(Справочник по управлению персоналом №6, 2006) Читать в pdf >>>

В отношении к должностным инструкциям существует два вида компаний: в одних весь функционал для работников описан, что называется «от и до», в других – никаких инструкций нет, но это не мешает организациям быть на рынке успешными. Тем не менее, наличие подобных документов позволяет защитить интересы как руководителей предприятия, так и его сотрудников, уменьшить число конфликтных ситуаций в коллективе, минимизировать текучесть кадров

Почему не работают действующие инструкции?

Должностные инструкции пишутся либо «на полку» (но «чтобы было»), либо для работы. Первые не требуют ни больших временных затрат, ни вдохновения. Достаточно лишь типовой формы, в которой перечисляются шаблонные обязанности. Вторые – содержат описание механизма работы компании, отражают реальное и согласованное распределение функций между сотрудниками. Действующие должностные инструкции упорядочивают работу всей организации, являются критерием оценки труда персонала и помогают создать ясную форму отчетности.

Однако и работающие инструкции могут пылиться на полках по ряду причин:

1. Организационная структура компании имеет вид сплюснутой пирамиды, руководящий состав малочисленный, стиль управления демократический, очень маленькая дистанция между властью и персоналом, одинаковый статус у большинства сотрудников. В таких фирмах написание должностных инструкций на полном основании считается бумагомарательством.
2. Руководители занимаются стратегическими вопросами, принимают всю ответственность на себя, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля руководства. В таких компаниях должностные инструкции тоже зачастую отсутствуют или лежат без дела. Да и зачем они, если в организации существует высокая взаимозаменяемость сотрудников, отсутствует жесткий контроль (проверяются только результаты работы), инициатива поощряется, а заработная плата зависит от конкретных итогов?
3. В компании авторитарный стиль управления, власть сосредоточена в руках одного человека, приказы не обсуждаются, начальники отделов являются ими лишь формально, фактически не имея никаких полномочий, а критерием оценки деятельности персонала является «гнев или милость» шефа. Наличие или отсутствие должностных инструкций в такой компании никоим образом не влияет на работу, они «списаны из учебников», следование им доведено до абсурда, потому что «шаг вправо, шаг влево считается побегом». Пытаться убедить руководство (даже аргументировано) в том, что инструкции не соответствуют целям и задачам фирмы равносильно саботажу.
4. Руководство заинтересовано в разработке действующих должностных инструкций в том случае, если в соответствии со штатным расписанием люди занимают одни должности, а в действительности – другие; или в компании числятся «мертвые» души, обязанности которых выполняют «живые» сотрудники. Я сталкивалась с ситуацией, когда должность директора по связям с общественностью согласно штатному расписанию занимала супруга шефа, а реально ее функции выполнял директор по маркетингу. Таким образом, официальное переоформление должностных инструкций в соответствии с реальностью невыгодно (или по другим причинам нежелательно), а руководству может быть необходима «живая» карта компании и «черные» должностные инструкции сотрудников.

Разработка инструкции: с чего начать?

После того как менеджер по персоналу взвесит все «за» и «против» написания должностных инструкций, а также целесообразность их наличия в компании, и примет решение об их разработке, для начала ему необходимо сделать следующее:

• составить схему штатной структуры организации («карту компании»), или, если она уже имеется, то изучить ее;
• создать положение о разработке должностных инструкций, в котором нужно описать все необходимые для этого процедуры. Также следует составить план-график выполнения работ, где обязательно учесть, что положение об отделе и должностные инструкции его сотрудников – это единый пакет, который согласовывается и утверждается одновременно, а срок составления документов зависит не только от количества работников в отделе, но и от личных качеств его руководителя, а также его отношения к должностной инструкции как таковой.
• подготовить положение о подразделении, в котором по аналогии с должностной инструкцией должны быть такие разделы, как «Общие положения», «Цели и задачи отдела» и т. д. В этот же документ можно вписать обязанности руководителя подразделения (тогда должностную инструкцию на данную позицию составлять не надо);

При разработке инструкций могут понадобиться следующие материалы:

• внутрикорпоративные документы, в которых отражена стратегия компании, приведены схемы организационных связей, определены полномочия сотрудников и т. д.;
• типовые формы (их можно найти в специальной литературе или в интернете).

Непосредственно разработкой должностных инструкций занимаются либо специалисты службы персонала, либо руководители подразделений. А зачастую, это совместный проект, т. к. обязанности сотрудника определяет, прежде всего, его непосредственный начальник (или сам директор компании, если она небольшая и в ней нет разделения на отделы), а HR-служба систематизирует эту информацию, вписывает ее в корпоративную форму должностной инструкции и придает ей законченный вид. Если документ разрабатывается службой персонала, его необходимо также согласовать с руководством соответствующего подразделения или лицом, курирующим данное направление деятельности компании. Желательно, чтобы инструкция была согласована с юристами организации и канцелярией (если таковая имеется).

С каких отделов нужно начинать работу? Если руководство компании первоочередной считает задачу обучения продавцов и их оценки, то и должностные инструкции следует разрабатывать сначала для этих сотрудников. В целом целесообразно, прежде всего, составить документы для «проблемных» отделов (отделов с неблагоприятным психологическим климатом или высоким уровнем текучести кадров) или для тех, кто взаимодействует с клиентами.

Основные разделы

Структура текста инструкции, согласно УСОРД (унифицированная система организационно-распорядительной документации) должна включать следующие разделы: общие положения, задачи, функции, права, ответственность. Это костяк документа. Переименуете ли вы раздел «Задачи» в «Целевое назначение должности», раздел «Функции» – в «Основные или функциональные обязанности», вынесите ли вы требования к компетенциям из части «Общие положения» в самостоятельный раздел и т. д. – не принципиально. Все зависит от специфики компании и личных предпочтений.

Должностная инструкция не будет полной без таких разделов, как «Критерии оценки качества работы», «Внешние и внутренние взаимодействия», «Форма и сроки отчетности» и т. д. В разделе о взаимоотношениях с другими отделами и сторонними организациями описываются необходимые контакты при решении конкретных задач, указываются сроки получения и предоставления информации, определяется порядок подписания, согласования и утверждения документов или дается ссылка на уже разработанные регламенты компании. В разделе «Права» (полномочия) описывается, в каких случаях сотрудник может самостоятельно принимать решения, указываются его права на доступ к ресурсам компании (трудовым, информационным, финансовым, материальным, техническим, энергетическим и т. д.). А в разделе «Ответственность» перечисляются ее виды (финансовая, функциональная, организационно-управленческая) и устанавливается, за что и в каких пределах она возлагается на сотрудника (за несвоевременное и некачественное выполнение обязанностей, за неиспользование предоставленных прав и др.).

Общие правила составления инструкций

При разработке документа лучше придерживаться простых коротких формулировок, не допускающих двусмысленного толкования. Например, в инструкции на должность руководителя службы персонала громоздкую фразу «Организовывает работу отдела в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников» лучше разбить на части и указать цель должности в соответствующем разделе, а в функциональных обязанностях написать так: «организовывает и контролирует работу отдела». Если в компании существует положение о проведении оценки персонала, о штрафах и премировании и т. д., то дублировать все это в инструкциях не надо. Достаточно лишь упомянуть, что сотрудник в своей работе руководствуется перечисленными документами.

Должностные инструкции для всех позиций должны быть выдержаны в едином корпоративном стиле и содержать одинаковое количество разделов с аналогичными названиями. При составлении документов необходимо соблюдать стандарт ГОСТа «Требования к оформлению документов».

Должностная инструкция в действии

Согласованную и утвержденную инструкцию обычно заверяют печатью организации, нумеруют, прошнуровывают и хранят в отделе кадров в соответствии с установленным порядком делопроизводства. Один экземпляр (заверенную копию подлинника), разумеется, лучше вручить самому сотруднику. При необходимости, вторые заверенные копии можно отдать руководителю соответствующего отдела.

Составленный свод правил становится обязательным для выполнения после ознакомления с документом и подписания его.

Инструкция может действовать годами, если она составлялась не на конкретного человека, а на должность. Ее корректировка требуется лишь в отдельных случаях, например, при изменении функций или названия позиции, переименовании организации или структурного подразделения т. д. Если на должность Петрова приходит Сидоров, а функции при этом не меняются, можно предложить ему только расписаться под уже имеющимся документом. Помните, что при обновлении названий отделов и должностей необходимо своевременно вносить изменения в штатное расписание.

Для внесения в документ корректировок и дополнений руководство компании издает соответствующий приказ, который доводится до работников также под расписку.

Сложности разработки

Существуют два подхода в разработке должностных инструкций:

• снизу вверх – когда сотруднику предлагают самому составить список его сегодняшних обязанностей, и это служит основой для создания документа. «Минус» данного подхода – такая инструкция, скорее всего, будет только отражением уже сложившегося (возможно, неправильного) порядка;
• сверху вниз – когда работа над должностными инструкциями является логичным заключительным шагом в процессе создания согласованной организационной структуры.

На практике, к сожалению, чаще встречается первый вариант. Составлена «карта компании», утвержден план-график работы. Но для службы персонала трудности только начинаются: HR-менеджеры услышат от некоторых руководителей коронное «нам некогда» или «у нас и так много бумаг», столкнутся с конфликтом интересов сторон и обидами сотрудников. Отчего так происходит? Ситуация, когда выясняется, что функции личного помощника руководителя более соответствуют секретарским, и поэтому его должность следует переименовать, конечно же, не радует человека, уже работающего в данной позиции. Возможно, реакцией этого сотрудника будет написание заявления об уходе. Специалисту HR-подразделения придется решать: оставлять все как было, расставаться с работником или убедить его остаться, обещая не вносить изменения в названии должности в трудовую книжку.

Менеджеру по персоналу стоит присмотреться к руководителям подразделений, саботирующих разработку должностных инструкций. Скорее всего, именно в их отделах все сотрудники, независимо от названий занимаемых ими должностей, выполняют одинаковую работу, а штат отдела «раздут».

***

Менеджеру по персоналу не стоит упускать из виду кропотливую работу над созданием положительного имиджа мероприятия. Это достигается простыми элементами внутреннего PR, разработкой мотивации руководителей подразделений (материальной и нематериальной), инициированием совещаний, посвященных отчету о выполнении плана работы над инструкциями и т.д. Единого рецепта безболезненного создания должностных инструкций не существует. Но есть эффективные средства, способствующие этому процессу: гласность, поддержка высшего руководства и достойный статус службы персонала в компании.

Стелла Зелепухина,
независимый HR эксперт
Справочник по управлению персоналом №6, 2006